CAT蓄电池研发项目管理论文:科技公司研发项目管理现状研究

科技公司新技术研发对其发展有着决定性影响，所以研发项目管理于科技公司而言极为重要。这款文章阐述了研发项目管理的特点，解析了当下研发项目管理的状况，还给出了对应的优化管理办法。

【关键词】 研发项目 管理现状 措施

跟着经济全球一体化的深入发展，市场竞争变得越发激烈，持续加大对产品研发的投入，提升卓越竞争力已经成为我国的各类企业，特别是科技公司的共同认知。然而在产品研发的进程当中，研发项目管理的理念和技术在科技公司内部尚未获得系统、成熟以及广泛的运用，常常因为组织管理不够到位，细节把控不够严格，而导致出现不必要的资源浪费或者产品质量不符合标准，最终给企业带来致使性命的损害。因而，科技类公司依据自身的经营状况来施行并强化研发项目管理，这已然变成提升技术含量、提高市场竞争力的关键一项。

一、研发项目管理及其特点

与普通项目相比较而言，研发项目具备探索性的特性，具有创造性的特质，存在不确定性的特点。详细来说，研发项目意在解决尚未被解决的问题，要在已然掌握的知识根基之上，对全新的知识展开探索，是否能够产生成果存在着极大的不确定性。外部环境固有的多变性，研发项目蕴含的难度以及复杂性，研发人员自身表现出的能力局限性，还有研发项目成果所具有的抽象难度量性，进一步增大了研发项目失败的风险，与此同时给研发项目管理带来了难度。所以，相较于一般的项目管理而言，研发项目管理具备更强的技术性，它要求管理者在工作期间运用更多的知识、手段以及技能，相应管理工作也就会更加复杂且繁重。

成立一支高水准的研发团队，需基于确定的研发体系结构，这是优秀的研发项目管理的前提，之后要根据自身实况制定科学、合理的研发流程，还要利用适合的项目管理工具，严格把控研发风险，并且辅以绩效管理充分调动研发团队的积极性，确保在预期的成本与时间内将预定任务完成。

二、研发项目管理的现状透析

项目管理被引入我国之后，受到了相应重视，进而发挥了积极作用。然而直至当下，项目管理仅仅于传统建筑业领域，获得了较大影响以及广泛应用。研发项目管理在近些年来，才于高新技术企业当中受到重视，只是由于起步相对较晚，在管理方面普遍依旧存在诸多问题。

1、研发项目管理认知现状

我国相当一部分高新技术企业，在其生产经营期间，意识到了技术创新具备的重要意义，并且还投入了数量众多的人力以及物力，去开展技术创新工作，然而最终所产生的效果却不尽如人意。深入探究其中的原因，在很大程度上是由于对技术创新的认知存在着偏差，从而导致在研发项目管理方面无法做到精准定位，从起始源头就出现了方向上的偏离。有一种情况是，好多科技公司着重强调革命性创新，却忽略掉技术积累，完全不顾自身当下的经济实力如何，人力资源状况怎样，还有技术方面的情形，就那么盲目地去追求技术突破，在项目立项的时候也没有进行严格的可行性分析；另外一种情况是，重视技术创新这一点，却轻视研发控制管理。只是片面地去强调技术创新所产生的作用，而忘记了新产品具有风险性这样的特征。对研发控制管理的重视程度不够，进而致使研制过程当中出现技术状态不稳定、研制经费不够等一系列问题，最终让技术创新丧失掉自身本应拥有的真正意义了。

2、研发项目组织管理现状

在产品开发进程里，各个关键环节借助有效的组织去整合企业资源之举，主要被称作组织管理，其目的在于提升研发项目成功的可能性。当下，科技公司的组织管理存有如下几个弊端：其一，针对研发项目管理的组织架构有所缺失。众多新项目的计划管理处于紊乱状态，未构建起有序的组织及衔接，各级领导对于项目的管理职责不明晰，职能重叠状况极为严重，这增大了组织内耗，致使决策效率降低；其二，管理人才匮乏。从事研发项目管理工作的人员在素质方面普遍呈现出偏低的状况，对于所掌握的项目管理技术而言是有限的；除此以外，激励方式具有单一性。鉴于研发成果具备比较抽象的特性从而难以进行度量，企业所施行的奖励措施通常仅仅局限于重大成果以及贡献。然而，在项目研发的进程当中会遭遇各种各样的技术困难或者受到其他因素的干扰，研发团队的积极性很容易遭受到挫折，除此之外，拥有较高学历的研发人员对于自身价值的实现怀有较高的期望，固化且单一的激励方式不利于调动团队人员的创造性，进而导致工作效率处于低下的状态；最终，技术等级以及专业分工呈现出不清晰的态势 。专业等级的混淆，专业化分工的情况，对于人员配置产生了影响，对职能分配也有作用，既导致了资源的浪费，又对研发团队有效地展开合作形成了不利的状况。

3、研发项目流程管理现状

目前，科技公司于研发流程管理这块极为薄弱，欠缺系统全面的流程管理框架。一方面，好多科技公司尚未提出研发流程管理的概念，而是仅将研发进程大概地划分成五个主要阶段，它们是项目立项，以及项目实施，还有项目测试，再加上交付使用，以及后期维护。每个阶段的界定缺少标准，各阶段没办法明确工作步骤，这使得研发项目启动时就存有一大堆先天不足，过程里存在诸多缺陷 。企业呈现出这样的状况，即没办法对研发状态去实施控制以及考核，没办法明确研发的最终成果，而且更没办法快速地弄清楚问题究竟出在哪个具体环节上。因为流程定义不够详尽，致使新员工培训遭遇困难，没办法迅速知晓公司对研发过程的要求。另外存在这样一种现象，科技公司缺失研发项目的整体规划，没办法对各个阶段展开有效的统筹管理，没办法及时处理研发过程里出现的偶然问题，也没办法合理地配置人力、技术等各类资源。

4、研发项目运行管理现状

认清有关研发项目管理的各项内容，奠定起研发项目管理的组织方面的基础，统筹规划安排研发项目管理的流程，这是做好研发项目管理的前提性条件。基于此基础之上，科技公司还需要持续不断地加强在研发项目运行过程当中的管理。当前研发运行管理存在着如下这些问题：其一，缺少进度跟踪以及协调。研发项目均有着相应的进度安排，然而因欠缺实际的跟踪监督，项目进程无法得到有效的控制，这对于问题的发现以及纠正十分不利。伴随研发项目数量的持续增加，部门之间的协调以及沟通工作也在持续不断地增加。因为具体管理规定以及考核机制存在限制，跨部门沟通的效率就很低，如此一来，进度不协调乃至摩擦的现象便不可避免地出现了，进而影响到了项目的实施，第一点是这样。接着说第二点，成本管理并不严格。研发人员的考核指标主要是研发项目的效率或者效果，致使出现过度追求高的技术指标以及快的研发周期的状况，然而却缺乏成本管理的意识，对成本管理不够严格，造成资源浪费十分严重。最后一点是缺乏对市场趋势的敏感度，这一点也存在问题，有这样的情况 。若缺乏跟市场人员的有效沟通，那么研发人员对客户需求及客户偏好便缺乏深入全面了解，无法积极主动地做出产品战略规划的适当调整，也难以精准无误地把握未来市场的需求，进而导致后续风险极大。

三、研发项目管理的优化措施

借助现状剖析，笔者怀有这样的看法，当下科技公司开展的研发项目管理迫切需要予以优化。每一家公司鉴于管理水准、战略规划以及研发项目存在的差别，具体的优化举措并不相同，然而总体的思路应当是将流程视作优秀的存在，把研发组织当作根基，以市场作为导向，留意成本、质量以及进度的把控。着重关切人力、资金、技术等各类资源的运用，全方位提升管理效率。

1、清晰定义项目流程管理

首先，科技公司理应提升项目流程管理的意识，在辨别出研发工作所需推行的活动之后，针对识别出来的任务予以系统的结构化梳理以及管理，借此明确产品研发项目管理历程中各个阶段的划分标准以及行动任务，然后，识别各个阶段所开展的关键活动以及与之对应的关键因素，确定研发项目管理过程的核心要点，最后，依据各类项目的实际情形，在基本研发流程之基石上，对研发流程进行动态适配，制定高效的实施流程，以此达成针对性地解决问题 。

2、优化组织管理架构

首先，科技公司要设立具有针对性的研发项目管理方面的组织，此组织需全力承担起研发项目管理任务。其中要突显负责人的作用，由专职的项目经理去管项目的全面事务且及时汇报相关工作。然后，提高项目管理团队里各位成员被选拔时的要求，强化日后的专业培训，全方位提升项目成员的专业能力也，还要科学地展开研发与管理。再者，构建起切实可行的薪酬以及奖励体系，鼓舞研发团队的积极性。一方面，需考量研发项目自身的难易程度，另一方面，要权衡不同类型人员各异的奖励需求，因而选择不同的激励方式，比如对于研发人员，要从单纯的物资激励转向与精神激励相融合。最后，理清专业等级以及专业分工，合理地开展人力资源配置，明确各个组织成员的工作内容以及工作要求，让其各尽其能，权责分明，充分发挥人力资本的作用。

3、以市场为导向，现有产品为基础

研发项目需以市场作为导向，项目组得提升市场意识，借助增设市场代表，及时给研发人员供应项目开发产品的市场技术状况，以及竞争对手现状，还有产品市场需求情况等，进而对研发方案作出动态调整，然而绝不能一味去追求新产品的歧异性，却忽视相关性。搞研发这款人物，得把现有的产品当作根基所在之处，深度去剖析新生产出来的产品跟现有的产品在市场方面相干联的情况，还有在生产这块所存在的相干联之处，以及技术领域的相干联状况，在能够达成市场需求这个前提成立的情形下，最大程度地去运用现有的协作关系，既要防止出现浪费这种情况，又要让新生产的产品在竞争的环境当中获取到那种抢先一步的优势地位。

4、完善成本管理体系

许多科技公司尚未具备强烈的成本意识，这得强化全体人员的成本观念。人是成本管理体系里的又一关键要素，科技公司一则要加强自身成本管理人员的培育，二则要善于借助“外脑”去处理非经常性、专业化程度颇高的工作。于具体的项目研发进程中，针对每项研发任务，要依据任务特性与现有情形开展成本分解并制定好预算方案。以这为基础，构建并完善与之配套的监督考核制度，以及数据化的信息系统，运用先进的成本管理手段，切实去跟踪预算执行状况，依据考核结果，及时将预算方案予以调整，与此同时，对相关人员进行奖惩。公司借助完善的成本管理体系，严格把控成本，提升资源使用效率。需要留意的是，成本预算考核指标的建立，是一个按照公司各阶段的实际情形，持续进行修订、补充并且完善的进程，固化的指标只会对创新形成阻碍。

5、加强内外部的沟通与交流

现状分析的在研发项目管理里头，经指出科技公司在内部是缺少各部门之间的协调的，且在外部是缺乏对市场走向趋势的把握的，将企业的内外部沟通关联强化起来管理已成促进研发项目成功的一项要点关键，项目管理团队要预先做好项目关系人的深入分析情况，去制定项目沟通专属计划，于沟通计划当中，要充分考量内外部关系人的信息需求状况，进而设计不一样样式的沟通接触方式后续，项目管理团队务必要主动参与，进行沟通，做到及时沟通，同时定期沟通。尤其主动沟通相当关键，研发团队不可“闭门造车”，要积极跟其他职能部门交流以合理分配资源，要主动调研市场，精准把握市场需求来制订研发计划。最后，针对信息沟通过程里的失真或者丢失现象，构建沟通反馈机制。虽说增添了沟通的复杂性，提升了沟通成本，不过借助信息的比较与核对，可保障沟通的正确性，推动研发项目成功。

论文主题关于研发项目管理，旨在阐述一种考核方法，此方法基于平衡计分卡进行，适用于多项目管理环境，针对项目与研发部门，具备多维度特点且属于整体评价考核方式 。

要阐述的是，在多项目管理环境里的项目以及研发部门的绩效评价和管理实例。对比一般的企业部门考核和评价，它存在特殊的复杂性要素。当下，还没有成熟的评价法子以及测评体系。一般平常还会把二者分割进而分别考核。鉴于项目跟研发活动的那种特殊性，这样做出的操作，既增添了管理所需要的成本，并且考核最终呈现出的效果也并非是理想状态的。此文本从项目管理这儿呈现的运营管理、企业战略目标达成这两个角度出发，与此同时兼顾企业所置身的内部外部状况关联要素、生命周期以及行业特性，针对多项目管理环境里怎样开展研发部门绩效考核展开探究，于平衡计分卡理论的根基之上冲破其四个维度的限定，把时间、成本和质量把控、技术、市场、卓越价值观以及战略目标达成等要素恰当引入到对项目以及研发部门的绩效考核之中。搭建了对应的从多个方位对项目与研发部门予以整体统一考核的指标体系的模型。

关键词 多项目管理 研发管理 绩效考核 平衡计分卡

一、引言

自上世纪五十年代华罗庚把项目管理引进到中国，因其直接针对成果与市场，以团队作为基础、激励合作创新，给出跨业务的方案设计等一系列特性，愈发受到企业的看重。因而，越来越多的企业，必然会面临多项目管理的难题。并且而言，研发管理也必将面对由此产生的挑战。

企业针对项目以及研发部门开展绩效评价，关注的实际是借助多项目研发活动，给企业带来的利益，像是否经由项目及研发活动达成了企业战略目标与战略飞跃。研发部门是研发活动以及研发管理的主体，然而传统的项目或者研发管理常常仅把其管理领域限定于项目与项目实施之间的行为，大多运用量化的评价模式来实施，对研发部门的绩效评价也仅仅限定于技术活动自身，缺少与组织战略结合，并且忽略了无法量化的因素。 [1]。因此，处于多项目管理环境当中，针对建立与之适配的研发部门绩效考核方法展开的研究，具备相当重要的意义。

二、现状分析

当下，有关多项目管理的研讨，较多聚焦于项目之间的资源配置。同时，也涉及进度的优化。还有多项目组织当中出现的问题。另外，执行控制这些方面也在研究范畴内。有相当一部分的项目经理察觉到，在多项目管理的环境里，决定项目成功的因素，乃是对资源的优先运用以及共享。

可是存在国外的学者，比方说David K，经由对数目众多的失败案例展开分析，得出这样的看法，即项目走向失败或者绩效表现欠佳，通常更多是起始的管理策略或者项目策划出现失效状况所导致的，并非是实施执行的进程造成的。这是由于哪怕项目或者研发活动能够依照时间规定在预算范围之内达成，然而其最终所带来的成果以及利益，也许并不完全符合预期。基于这个情况，提出了在多项目管理方面存在的两个层次，在项目运营管理这个层次当中，项目以及研发管理所集中关注的是能不能依据规定的进度、预算使得项目得以完成；在战略管理这个层面上，项目以及研发管理所要关注的问题则是其能不能推动企业使命、愿景呈现状态这样。长远目标以及经营计划达成实现，从而赢得市场份额，拓展市场范围，突破新技术，强调价值这个内容所具备的优秀文化，进而形成强有力的竞争优势。并且基于这个情况设计了在企业发展环境之下项目管理过程当中的战略指标体系[4]。同时，Aaron J也认可项目活动乃是达成战略的有效工具这一观点，它指出要引入一个多维战略的综合性对于项目予以评价的概念来说[5]。然而，以上这些终归还是主要以单一项目作为对象而言的喽。

在国内之中，学者针对多项目管理这方面所开展的研究情况并不太多见，然而，依旧存在一些人进行了相关探索，韩索民[6]等人提出过一种借助改进模糊综合评价法的多项目优先级评价方法，杨晓娜[7]等人引用平衡计分卡思想在多项目管理环境里设计了企业绩效考核模型，何淳真等人提出了一种处于多项目管理环境下的部门考核模型构建方法。

三、项目与研发部门整体评价系统模型设计

3.1.理论依据

据上述Aaron J所提理论，项目属于实现战略的工具，研发活动亦是实现战略的工具，平衡计分卡本身呢，还是助力战略落地的有效办法。本文结合多项目一同运行的特性，将绩效评价观点落实在研发团队管理层面上。通过借助平衡计分卡思想的方式，突破其局限于四个维度的状况限制，针对企业战略目标展开从总体到经营层、进而直至面向运行职能的层级推进式分解，与此同时，综合考量企业内部与外部环境、所处生命周期阶段、所属行业特性等诸多因素，在体系设计进程里对多个项目的综合绩效水平就其整体情况展开综合性完整呈现，构建完成这般一个项目与研发部门整体绩效指标体系 。

3.2.框架设计

构建程序：

出发于企业战略之事，寻觅项目跟研发管理以及平衡计分卡相互间的关联性 。

遵循企业自身独具的特性以及置身的环境，去明确平衡计分卡诸多维度的名称，给出其定义，提出相关问题，设定相应目标。

（3） 确定项目与研发部门绩效评价模型的各项评价指标；

（4）依据各个维度的目标以及关键性问题，先把整理归纳而来的指标予以简化，随后分别放置到对应的各个层面 ，进而完成操作 。

（5） 综合建构出整体的项目与部门整体评价模型

依据上述构建程序，建立如下绩效评价体系模型：

此基本框架不但能够自战略朝着下方推行至研发以及项目活动之中，而且能够借着项目以及研发活动的开展，从下往上给予企业制订目标还有战略之依据，以此带来企业绩效的提升。

3.3.体系指标、权重设计

于企业发展战略这样的角度去进行衡量，能够依照企业的战略，还有经营规划以及目标等诸多方面，来设计各个维度之下的指标体系。

从企业所处于的不一样的生命周期阶段来看，哪怕是相同维度的指标，其重要性也是不一样的。比如说，处于创业期的企业，财务指标相比于其它指标会受到更多的关注。处于成长期的企业，注意力会朝着反映学习与创新能力、市场占有率、市场需求转化率的指标去转移。处于成熟期的企业，文化建设、内部流程优化等方面将会变得更为重要。而处于衰退期的企业，则应当重视新技术引用、未来发展变革等。

与此同时，还得将企业所面临的外部环境、内部条件以及行业特点等诸多方面放在一起进行综合考量。比如说，一旦市场环境出现剧烈变动，那么针对这种变化的适应能力以及发展变革就必然得予以充分重视。再比如说，对于像互联网这类新兴行业而言，市场需求转化率、产品创新性是尤为重要的；然而对于传统高科技行业来讲，则应当更加侧重于技术的创新性、研发团队的稳定性。

另一方面，从项目权重所产生的影响这一角度来看，项目持续的时间、规模以及技术难度、所需的资源及其对市场贡献的大小等诸多方面，共同决定了权重的大小。在本文之中，是从多个项目进行综合考量，把几方面的因素予以通盘思索，做出这样的判断，即项目的时间越长、规模越大、技术难度越高、所需资源越多，那么其对市场的贡献就越大，对树立品牌以及奠定地位所产生的影响也就越大，相应地，其权重Wj也就越大。

3.4.指标、权重确定方法

企业能够借助SWOT分析法，对内部和外部环境条件予以充分衡量，接着结合发展战略规划；依据行业所处的发展阶段去选定恰当的指标，随后采用定量或者定性的分析方法，还有模糊综合评价等方法，以此获取确定指标以及权重的信息 。

五、结论

在多项目管理的环境情形之中，本文着重剖析了项目与研发部门绩效评价体系存在的主要两个问题，其一，借助对战略展开分析，再结合平衡计分卡来确定指标体系，并且依据企业生命周期以及内外部环境条件，对指标权重予以优化；其二，透过对项目自身特点进行分析，按照时间、规模以及技术难度等诸多因素来确定项目地位，进而延伸性地确定出用以评价研发部门的运营指标以及权重。如此一来，研发部门便能更加妥善地对多个项目实施合理运作。当中，立足于整体评价的高度层面来开展设计，指标欠缺，程序予以简化，若能够妥善地融合信息化研发管理工具，便能够切实有效地削减管理成本。