CAT蓄电池研发项目管理论文:探究研发经费项目管理与预算管理结合模式

在激烈的市场竞争环境当中，借助加大研发经费投入去推动企业的产品服务升级和实现生产技术提升，已然成为当前企业提升市场竞争力、谋求企业生存与发展的关键手段。若要达成研发项目效益最大化以及实现企业利润最大化，针对研发项目开展科学有效的管理具备重要的作用。[id_1735352136]

关键词：研发经费 项目管理 预算管理

伴同社会经济的进展以及市场竞争的加剧，知识跟技术于企业的生产发展里所占的位置也愈发关键，为应付激烈的市场竞争以及挑战，越来越多的企业着手加大研发经费投入，借由提升企业的卓越竞争力来谋求企业的生存与发展。因而，研发经费已然成为企业一项关键经济支出，可是与之相对应的研发经费管理模式却未达充分管理水准，于经费投放、资源利用率以及研发效益方面存有诸多亟待改进的问题，这对企业研发项目效益提升以及经济效益最大化颇为不利。笔者经由对项目管理与预算管理的管理模式予以分析，进而深入探讨了研发经费项目管理与预算管理的结合模式，此对达成研发经费的高效管理、推动企业经济效益发展具备重要作用与意义。

一、项目管理与预算管理结合模式

（一）管理模式概述

第二次世界大战结束之后发展起来的，是一项新型管理模式，叫做项目管理，它主要是指，于有限资源条件之下，运用相关知识、技能以及工具，针对项目的范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购等各个环节，开展集成化管理，以达到最大限度实现项目预期需求与目标的目的。项目管理模式具备较高的目的性、集成性以及创新性，常用的管理技术包含关键性途径方法、计划评审技术等 。

企业现代化管理里，预算管理是那不可或缺的重要管理模式，它以企业的发展战略作指导。它依据企业资金、人力、信息、技术等各种资源的有效整合。它针对企业未来的经营管理以及财务活动展开全面的预测和规划。它在经营活动实施过程里进行有效控制与考评。它及时改善与调整不足之处。进而全面提升企业的经营管理水平，达成企业经济效益的最大化 。

（二）项目管理与预算管理结合模式

在企业管理里面，项目管理跟预算管理，原本就是分属于两个各异的管理领域的，它们都有着重要的价值以及意义，要是能够把二者有效地进行有机融合，那就肯定能发挥出大得多的整合作用。ERP系统，也就是企业资源计划系统，它是基于先进的计算机信息技术的企业管理信息系统，具备高度的集成性以及信息实时共享性，为项目管理和预算管理的有机结合构建了发展的平台，进而达成了项目计划、预算、分解、执行以及控制等各个阶段管理内容的有机联合，。

二、项目管理与预算管理在企业研发经费管理中的运用

（一）制定合理的项目实施计划与预算资源

企业经营管理的关键环节在于制定合理的项目实施计划以及进行有效的资源配置，作为能够提升企业优秀价值的经营活动，研发项目自然也需要对这个阶段的工作予以高度重视，这就要求企业研发部门充分地了解与掌握市场动态以及市场需求，具备较强的市场反应能力与控制能力，在企业战略目标的指导之下，合理地制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容以及工作计划。在这个环节里，需要对以下几个方面予以高度重视：

研发项目计划得依据管理需求以及相关规定才行上报，这得由研发管理部门去严格审核还得逐一把关。比如说吧，当企业管理层下达了研发项目计划任务之后，业务需求部门就需要朝着研发部门上报研发需求计划，而研发部门呢，得及时去反馈研发需求计划，以此来确保研发项目的需求计划透过严格审查，符合并且适应研发任务的目标以及需求。

企业需组建规范的科技管理委员会，它要负责审核研发部门所申报的研发项目计划，还要审核项目预算，针对研发计划是不是契合企业的发展目标，研发计划的投资跟产出是不是高效且合理，研发成果有没有推广价值以及应用前景，研发成果能不能促进企业的技术提升与经济发展等诸多问题，展开逐一的分析以及探讨，以此来确保研发计划具备实用价值。

企业管理层会对研发计划开展宏观层面的审核，主要针对研发计划里难以去确定的那些事项，针对研发计划的方向跟企业发展战略是不是匹配，针对研发计划资源配置以及消耗是否合理，针对研发成果能不能满足企业发展的需求等等 。

（二）选择分解项目的实施团队

层层审核之后，研发项目的实施计划跟以其为基础所作的资源预算最终确定了，接下来就得为分解之的项目挑选合用的实施团队，优秀的实施团队才可更优地确保为研发项目的实施效果提供保障，达成研发计划向研发成果顺利转换得以事成，大多数企业的研发计划是用来达成针对新产品的开发、针对已有产品的展开升级以及推进生产技术进行重大改革之类目标诉求的，具有格外突出的行业特色跟专业方面的要求，所以，通常就得依靠企业自身所拥有的研发团队来开展，主要的产生方式有如下几种：

首先，项目实施由研发项目申报人员来进行。这种团队产生的方式，是在项目申报那个阶段就已然形成的，它节省了团队组建所需的时间。另外，这种自发产生的实施团队，在申报阶段就已经具备了足够的磨合以及默契，对于研发工作的方向还有目标，有着更为深刻的认识与把握，并且对相关的实施工作也较为熟悉，这有利于研发工作能够顺利开展。不过，这般的实施团队是有着一定弊端的，实施人员易于被限定在申报阶段的认知以及研究范畴之内，难以于实施进程里边获取新的进展与突破，并且也容易出现部分人员趁机行事、研究积极性低落的状况。

第二步，采用内部竞标的形式构造实施团队。这种产生途径跟自发式产生差异显著，它借助内部竞标的办法产生研发项目实施的总负责人，接着由项目负责人构建项目的实施团队。此产生进程和项目申报团队相互脱离，切实地引入了竞争机制，挑选出了一批积极负责、有想法能创新的高素质人才，所组成的团队更具开拓奋进性和实践可操作性，有益于在研发项目实施期间获取新的突破成果。固然这般方式存有某些欠缺，比如说于项目施行期间要耗费较多的时间去开展成员之间的磨合，并且团队成员也需一定的时间去对项目予以熟悉，这些均会给项目的整个实施进程带来影响。

首先，是第三种情况，乃是把以上说出的两种方式融合到一块。鉴于以上涉及的这两种途径各自都有着诸多的优点以及一些不容忽视的缺点，所以呀，借助于把它们进行那种有机的结合，从而发挥长处，规避短处，进而塑造出一种既包含了上述两者所具有的优势，又更加契合企业实际状况的那种实施团队组建方式。与此同时，在团队进行组建这个过程当中，要全面周全地考量研发项目不同方面内容的具体需要，有针对性、有目的地去挑选团队成员。

（三）建立项目分解结构并下达预算

创建研发项目分解结构，下达研发项目预算，这两方面对研发项目具体实施效果来说，有着重要影响，是项目实施前的重要工作，能让研发经费项目管理与预算管理合理有效实现有机结合，为研发项目具体实施营造良好前提条件，提供重要保证。

立足于整体项目来考虑创建研发项目分解结构，这需要项目负责人依据时间进度、研究内容重点等因素去完成具体项目结构分解，而后由企业专门的管理人员来进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式较为灵活，它既能够自上而下层层分解，又能够自下而上汇总分解预算，不管是哪种方法，其最终的结果都是一样的，都得控制在企业研发项目的总预算范围之内，并且必须严格依照分解项目的重要性来控制分解预算。

（四）预算实施与后期管理

前面所讲的项目准备工作，以及项目结构分解，还有预算分解的下达能够同时开展，等这些工作结束后，研发项目便要步入实施阶段了。实施阶段的预算管理，要把具体成本依之前建好的分解结构归类整理，在项目实施进程中加以监督与管理，针对研究内容及市场动态的变化做出相应调整，结合预算超支和预算调减的具体情形，对总体预算和结构预算的调整都得严格依相关规定流程开展，在保障研发项目顺利实施的前提下达成项目效益的最大化。

（五）项目实施效果评价

研发项目实施已然完成后，项目实施负责的人员要对项目相关的资料予以汇总，接着进行整理，随后提交给研发管理人员，由研发管理人员展开技术处理，与此同时把相关资料进行归档，进而关闭研发项目，如此这般则研发项目的结题工作算是宣告告一段落了。

研发项目结题之后，企业要组建专家鉴定团队，对研发成果以及实施效果展开全面的审核跟鉴定，切实完成研发项目的结题工作。在此过程里，可充分运用项目管理和预算管理相结合的管理模式，对相关资料予以分析并完善，进而获取清晰明确、全面客观的评价资料。

三、结语

经济全球化日渐发展，致使市场竞争愈演愈烈起来，借助加大科研投入去提升企业的出色竞争力，已然成为谋求企业生存以及发展的关键方式。现今，研发经费成了企业一项重要的经济支出，可是研发经费管理模式在经费投放、资源利用率、研发效益这些方面，有着诸多急需改进的问题，这对企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化，是存在不利影响的。分析项目管理的管理模式，分析预算管理的管理模式，通过这样的分析，进一步探讨研发经费项目管理与预算管理的结合模式。这种结合模式，对于实现研发经费的高效管理，有着重要的作用与意义，对于促进企业经济效益的发展，也有着重要的作用与意义。